关于成本控制的一些观点 

前言:本来这次培训是没有这个课题,原计划是讲《吃透巴菲特,稳中求发展》及《中国房地产形势分析》,但5月19日晚看中央二套经济半小时栏目看到中国中小企业如何生存的报道后,整夜辗转难眠,原因主要是：(一)中国已进入经济发展与通货膨胀相持阶段,国家为保持通胀率，肯定会选择牺牲企业的紧缩政策。下一阶段全国企业资金紧张成为普遍性,(二)房地产暴利时代已结束,微利或亏损经营已成为不争事实。为此,摘要一些书籍的观点,并加以发挥,目的是引起在座的重视,将成本降下来,保持适当的利润,以期长远发展。

    知名企业家李践所著《砍掉成本》一书中列出了12套工具：砍机构、砍采购成本、砍库存、砍日常开支、砍会议、砍面子、砍人手、砍固定资产、砍劣质客户、砍预算等方面的解释,他提出“每砍掉一分钱,企业就增加一份利,每砍掉一个成本,企业就增加1倍利润”,已有1万多家企业正在使用这套工具,已经收到了百分之一百的赢利效果。现就相关我们集团的十六个事例作如下探讨：

事例一：中国企业的参照

1、大企业是怎样练成的

这是一幅非常有意思的图画：出租车拐进了一条窄巷子，然后停了下来，街口竖着的路牌上写着“洪湖二街”，下了车是一个下坡路，10米左右处并排立着两个牌子，一个牌子标示着沃尔玛公司中国总部，另一个牌子上面写着停车收费的告示，两旁是陈旧杂乱的住宅楼。

电梯直接到四楼沃尔玛前台，右边的半层是洽谈室，外面是供应商等候区，很多供应商在忙着打电话或者填写表格。往里面去则分成面积相等的格子间，是沃尔玛公司的采购经理们接见供应商的地方，走廊内堆着供应商带来的各种商品。格子间的一面挡板上贴着沃尔玛公司的十大原则，以及提醒员工不要收受贿赂的告示。沃尔玛有实权的采购经理们全部集中在5楼办公，6楼则是公司各种运营部门所在地。楼道内、电梯中、员工格子间的外挡板上到处张贴着沃尔玛各种各样的标语。5、6层的装修也特别简单，粗粗细细的管道都露在外面。所有员工用的都是电脑城里最常见的那种最廉价的电脑桌，连老板也不例外。有的连桌子边上的塑料条都掉了，露出了里面劣质的刨花板。

虽然你可能对沃尔玛的节俭有所耳闻，但是你所见到的绝对想象不到。

已经60岁的沃尔玛亚洲区总裁钟浩威，每次出差只乘坐经济舱，并购买打折机票。他有一个习惯，喜欢在乘机时间问邻座乘客的机票价格，如果发现比他购买的机票便宜，公司的相关人员就肯定因此受到质询。

沃尔玛的砍价杀手和供应商讨价还价，他们被认为是最精明、最难缠的一批家伙，但他们出差却只能住便宜的招待所。沃尔玛的一个经理去美国总部开会，被安排住在一所大学因暑期而空置起来的学生宿舍里。

所有的人都在盯着沃尔玛的庞大，沃尔玛的IT，沃尔玛对供应商的强势，但却少有人注意到，沃尔玛作为一个企业，其实和中国本土的企业有太多的共性——都是出身草根，都是白手起家，都是劳动密集型，都没有高科技外衣，都追求低成本。在我们想象中，作为一个全球巨头的老总，应该八面威风、气势逼人；作为一个地区总部，应该敞亮堂皇、坐拥繁华。可是，这样的简单、俭朴都不影响沃尔玛成为一个全球巨头，不影响它在人们心中的地位。我只会油然地敬佩，大企业就是这样练成的！

2、合适就是最好的

有一个人得到了一条名贵的吊袜带，突然觉得，这么好的吊袜带和他的袜子实在不配，就去配好袜子；配好袜子的时候，禁不住诱惑，又买了好鞋子；因为贪慕虚荣，配好以后，又感觉衣服太寒酸，就去配裤子；配好裤子，不得不去买名牌上衣、领带、衬衣…….结果，一身名牌，家里却一无所有，还欠了一屁股债，穿着好衣服也抬不起头来，不如从前的自由自在。

这就说明了一个最简单的道理，合适的就是最好的。企业也一样，老总买了好车，就觉得没有司机不行；有了好车和司机，又发现出入一般的写字楼太掉价，搬进了甲级的写字楼；想想自己的办公室也不能太寒酸，有了大的办公室，你的装潢、布置一切都要追求品位和档次，不装潢感觉浪费了这么大的空间；之后，你就又开始觉得，一辆好车是不够的……公司的利润已经被消耗一空，员工开始怨言纷纷；这些东西都是老板从我们身上剥削来的；供应商在夸你气派的同时，心里会说；他们公司从我们这里压榨了这么多的利润…….

3、华而不实是企业的悲剧

在商战中，悲剧和喜剧不断上演。我见过很多悲剧的企业家，因为种种原因，而走向没落，我曾经为他们扼腕！但是，企业家因华而不实、死要面子葬送了公司的，不值得同情！

再来说一个故事。有一头鹿到池塘边喝水，在水中发现了自己的影子，它特别欣赏那对美丽的角，却非常讨厌四脚纤细的腿。突然，一头狮子扑过来吃鹿，鹿撒腿就跑，用最快的速度一会儿就和狮子拉开了一段距离。但是在进入林中之后，它头上的角被树枝挂住了，狮子迅速赶过来捉住了鹿。鹿后悔地说：“我真是瞎了眼！我小看了能救我脱险的腿，却去赞扬让我送命的角！”

鹿的悲剧在于它没有正确认识到什么是自己真正拥有的，却沉迷于那些华而不实的东西。

这也是中国一些企业的悲剧。

一些公司老总很容易受到公关公司、装潢公司、汽车销售商的广告误导，这些人会一本正经地和你说，你的外表就是公司最好不过的说明书，如果你看起来不像一个企业老总，你的公司看起来不像一个大企业，就不要困惑你们为什么不能够出类拔萃，不要责备客户不信任你们的产品。你们的外表在告诉别人：“我的公司不寻求卓越，不追求品位。”

我会告诉他们，我们公司不买你的东西，一样是一流的企业、卓越的公司，我们当然注重形象，注重外表，你看，我们对员工形象气质、打扮谈吐的要求很高，但是，他们在公司里可能几个人共用一个办公桌、一部电话。形象不需用高消费来培养！

事例二：公司聚会多此一举

很多企业重视公司聚会，他们愿意在某个双休日，抽时间，集合公司的所有员工活动一下，而且每个人都必须参加，他们认为，聚会是企业团结和凝聚力，培养企业文化不可不少的手段。然而专家分析下来，聚会未必就增加团结，费时又费钱，其他的人宁愿在家，即使出来了，也迫于领导的压力。其实你不一定要用聚会的方式来增加凝聚力，比如说培训，业务竞赛，业务交流，让员工在提高中增加凝聚力。另外多给员工一些自己的时间，多给他们和家人在一起的时间，永远不会错。

事例三：会议是时间成本的天敌

最大的成本是时间成本，最浪费的时间成本就是开会。会而不议，议而不行，是企业会议的通病，说的人信口开河，听的人昏昏入睡，等到该说的都说完，大家一脸空白，做鸟兽散。1个会议1个人浪费1分钟，100个人就100分钟，很容易，不知不觉。会议是时间成本的大敌。日本太阳公司为提高开会效率，实行开会成本分析，成本算法是：会议成本=每小时平均工资的3倍×2×开会人数×会议时间（小时）。

事例四：公车管理细则

1）统计每一台车100公里的耗油量，确定一个数字来，每月盘点，如果超标，司机承担50%的油费。节约下来奖励50%的油费。

2）到十字路口时熄火，下坡时把档扳到空档。

3）指定维修厂家，所有的维修更换出来的零件全部交还公司。

4）任何人使用公司车，所有的费用都要计算。

5）鼓励员工宁愿乘出租车也不要公司的车。

6）打出租车24小时内必须报销，必须经理签名，确认你今天的打车理由。

7）停车费、过路费报销由坐车人签名，写明时间，证明这个车子是他使用。

事例五：微利时代拼得就是节俭

在别人身上要省成本，在自己人身上也要省成本，而且来得更快更直接！为了成本，为了利润，自己人也要六亲不认。有人说管理是一场游戏，不错，既是人与人之间的控制游戏，也是人与人成本之间的控制游戏。如果你控制了外部成本，也控制了内部成本，至少说明，你不是一个失败的管理者。你宁愿做一个铁腕的管理者，也不要做一个失败的管理者，假如你下面是一帮聪明的的员工，你会赢得他们的尊敬。

事例六:史玉柱例子

巨人集团史玉柱曾说，外界评论他的巨人集团是怎么失败的，说他盖了60层大楼，好高骛远，所以失败了。他说其实根本原因有两个,第一个就是投资失误，也就是资产投资项目失误；第二个是财务管理失误，当时他只注重研发和技术，根本未关注财务管理，根本不知道他的企业有多少钱，他根本不知道企业的现金流，根本不知道企业的利润，是10减11，还是10减15，还是10减8。所以当时在珠海肯定是亏损和失败的。

事例七: 购买固定资产你要承担“七宗罪”

有钱别买固定资产，买了你要承担(1)是你的资产占用了大量的资金，这些资金不能去用来作别的投资，机会成本的耗费太大了。(2)是不管使用不使用，它都要产生大量的折旧，每天都在发生。(3)固定资产不像其他资产，它要产生大量的磨损。(4)你一旦转产或者使用不足导致的损失，根本无法估量；(5)固定资产是本身在建造当中 ，比如盖厂房，建生产流水线，也要多需要大量的成本，同时还要耗费大量的时间。(6)固定资产购买以后，若经常闲置会产生浪费；(7)是随着技术的影响，固定资产要不断更新，会产生不断的维护、修理的花费。七种浪费，就是你的七宗罪。如果你的企业收入是10，成本是9，收入减成本就是利润1，我们要增加固定资产，比如是一台车，我们就要从利润里面买，现金流里面买，假如这车是100万元，那这100万元现金流变成了固定资产。所以本来利润是10-9=1的，但是买了一辆车，就变成了0。

事例八：把所有经理的椅子靠背锯掉

上级不安排工作，下级就坐着等；上级不指示，下级就不执行；上级不询问，下级就不汇报；上级不检查，下级就拖着办。多干事情多吃亏，出了问题找借口 ，听从指示没有错，再大责任可分担。

上级在办公室里坐等下级的汇报：任务虽已布置，但是没检查、监督，不主动深入调查情况，掌握第一手资料，只是被动地听下级汇报，不作核实就作决定或者向上级汇报，出了问题，责任还可以往下级身上推。下级等待上级的回复：我无法完成，延误工作的责任应该由上级负责，我只能等。

一般企业的通病！很多工作是在多次检查和催办下才完成的，造成极大的浪费！出现这样的问题，管理者要负100%的责任，你的企业如果是这样，已经危在旦夕了。

这些“等待”，是时间成本上的浪费，也是人力成本上的浪费，在激烈的市场环境里，你们想想，还有多少成本经得起这样的浪费？这样的情况经常发生，你还犹豫什么？

麦当劳快餐店创始人克罗克是美国社会最有影响力的十大企业家之一。他不喜欢整天坐在办公室里，大部分工作时间都用在“走动管理”上，即到各地各公司、各部门走走，看看，听听，问问。

麦当劳公司曾有一段时间也面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义，习惯躺在舒适的椅背上指手画脚，把许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。于是，克罗克想出一个“奇招”，将所有经理的椅子靠背锯掉，并立即照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，不久，大家明白了他的“苦心”。他们纷纷走出办公室，深入基层，开展“走动管理”，及时了解情况，现场解决问题，经过集体努力，终于扭亏为盈。

事例九 ：我只相信数字，相信制度

做公司这么多年，有一点深刻体会告诉你：你要想砍价砍到最低，那么记住，在财务问题上，除了制度和程序，你不要相信任何人。

四年前，李践在风驰传媒任总经理，当时公司有2500平方米的房产需要装修，通过招标，他们选择了一家知名度很高的公司，公司的刘总是他的好朋友。项目做完后，刘总对他说，“花了357万，实打实的成本，给多少钱，你说了算吧。”同时刘总补充说：“如果我赚了你的钱，我从这里跳下去！”当时他们公司在八楼，他这一招很绝，看上去无懈可击。但李践告诉他说：“我们公司不是我说了就可以办，必须经过审计部，每次都是他们核算后作决定”。

十天以后，审计部对李践说：“李总，数字已经出来了，成本是157万。”电话打给刘总以后，刘总暴跳如雷。因为这个项目他都委托给他的副总。后来重新算，重新对每一个细节，同时请监理公司。一个月以后，数字出来了，还是157万。这件事情确实让刘总领受到了财务管理的威力。刘总说，他算明白企业的利润是怎么流失掉的了。

有句古话：赚钱如针挑土，花钱如水推沙。赚钱不容易，花钱你只要稍微不控制，泼出去的水就无法挽回。审计上有句话，叫追根究底。其实，就我的理解，财务的本质就是追根究底。清楚来是怎么来的，去是怎么去的，一定要有这种精神。

你在选择审计部的时候，要遵循三个标准：第一，作风正派。不管做人和做事都必须实事求是，光明正大，坚持原则。第二，有敬业精神。热爱自己的本职工作，对待任何工作都非常认真。第三，对企业忠诚。他的财务知识还在其次，关键是他的态度。

事例十：请神容易送神难

 “明天你不用来上班了！” “你被解雇了！”“你可以考虑到别的地方发展了！” “这里不能留你了！”。你要准备不断对效绩差的员工说这些话，甚至让它们变成你的口头禅！

 砍人手，是所有企业家上任干的第一件事。韦尔奇1981年接手通用电气，第一件事情就是砍人手，一次砍了两万人，马上公司股票上涨。过了半年，公司股票又疲软了，他马上通过绩效评估又砍了两万人，股票又开始回升。华尔街投资客马上看好他：铁腕领导！中子弹韦尔奇！韦尔奇发誓将砍人进行到底，又过半年，又砍掉两万人。

请神容易送神难。人手增加是最容易不过的了。很多时候，因为一项工作开始增多，有人就对老板说：“老板，我们真的忙不过来了，增加一个人吧” ！你就说：“好啊，那就增加。”人马上招来了。这样工作繁忙也许是阶段性的，可你增加了的人手就很难送走了。特别是有的企业家在不够成熟的情况下，不敢拉下脸去砍人手，对一些不胜任工作的员工没有魄力和决断力去辞退，人只进不出，效率低下，反应缓慢，责任推诿，政治斗争，搬弄是非，关系紧张，最后一潭死水，同归于尽……

事例十一：人人头上一把刀

砍人手，不是挥刀乱砍，见谁不顺眼就砍谁，见谁碍事就砍谁，见谁和自己意见不合就砍谁，那是流氓打架。你要让走的人心服口服，留下的人不惊慌失措。

人人头上有指标，千斤重担众人挑，是成熟公司在人力资源管理上的原则。

事例十二：四个人三份业绩 

有个小故事。有一次，天鹅、黄狗和龙虾三个一起想拉动一辆装东西的货车向前走，三个家伙套上车索，拼命用力拉，车上装的东西并不算重，可车子怎么都拉不动。你想这是为什么？天鹅拼命向天上拉，龙虾拼命往水里拉，只有黄狗是向前拉车的，但被他们两个一搅和，自己也无可奈何。

德国人力资源专家马克斯的分析也发现，假如一个人有一份业绩，并不是我们想象中的，人数增加，业绩就会翻倍。一个人一份业绩，两个人就小于两份业绩了，四个人小于三份业绩，当这个团队达到八个人的时候，居然业绩萎缩到小于四份！招聘人员过多，会令你的团队绩效下降。

事例十三  一个员工的成本是他工资的五倍

很多企业家到现在还不了解，一个员工的成本究竟有多少。我今天要支付一个员工的工资是1000块，我们就认为，他的成本是1000块钱。然而，员工拿到手上的工资是1000块钱，企业给他支付的是多少钱呢？企业承担的他的成本是多少呢？你会说，最多还有一些负担吧，比方说养老金、保险、可能还要增加50%。最多的人告诉我，可以增加两倍，到2000块。尽管大胆去猜！我告诉大家，美国人力资源协会统计下来的数字是多少呢？5000块！

 员工进来要培训，要考核，要管理成本，要办公桌，要办公用品，要占写字楼空间，要进行各种消耗，一个员工的成本根本不是他的工资收入的那部分，这个员工一旦进入团队，各种成本就接踵而至。

还有一个最大的风险成本没有计算进去，刚才说的5000块是算得出来的成本，是平均成本。但三个人进来只有一个人是创造价值的，另外两个人是没有创造价值的，假设进来的这个人制造出更多的负价值，他会在团队里不断造成亏损，给公司造成严重的损失，丧失公司的信誉，个人作风不好，乱搞办公室关系，办事不够认真，拖累整个团队，导致商业损失、品牌损失、客户流失，这些风险想想都后怕！

 事例十四：三个员工只有一个是创造价值的

   三个员工里面有两个都没用！这个说法不是耸人听闻。没有谁家敢保证，他的所有员工在工作时间全都在做他们应该做的事！美国人力资源协会做过一个统计，在一个三人组成的团队里面，有一个人是创造价值的；有一个人是没有创造价值的，是平庸的；还有一个人是创造负价值的。这也正印证了我们中国的那句老话：一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。

事例十五：每个企业的运作都要遵循这样一个公式。那就是：收入－成本＝利润

从等式看来。追求利润的方法有两种，一种是增加收入，另外一种是降低成本。这样。你的两种武器找到了。

增加收入是你的长枪，你要指你的企业。用长枪去冲锋陷阵。扩大销售渠道。增加收入来源。枪所指处，是三军所向。

与此同时，降低成本就是你的砍刀，你要在你的企业后方，用砍刀砍掉所有不必要的花费。把成本砍到最低，把拖累三军的一切不和谐的东西都砍掉，让他们轻装上阵，这样，你就胜券在握了。所以，学会使刀弄枪，你照样在战场上威力无穷。

事例十六：降低10％成本，利润增加100％。

                                 二OO八年六月二十一日