勤俭才可以长久持家  开源节流才可以稳健发展 

 “勤”是指做事尽力、拼搏、勤奋，“俭”是指做事持家要节省，有节制，不奢侈。勤俭持家是美德，平时注意节俭，日子才能过得长久。“勤”与“俭”是相辅相成的，也是做企业的两个不可缺少的条件。故事引入：中国古代有一老翁，家里很富裕，他把自己富有的经验“勤俭”刻成匾额高悬堂上，临终前嘱咐两个儿子继续依此持家，可是不久两个儿子就闹矛盾分家，不仅将财产分光，连匾额也分为两半，老大只有“勤”，老二只有“俭”，尽管二人克守不渝，一个尽“勤”一个尽“俭”，日子终究一天一天衰落下去，当他们共同在老父坟前，相互诉说其苦之后，才明白了“勤俭”是不可分割的东西，有“勤”无“俭”，难以积累，有“俭”无“勤”，难以增加，既“勤”又“俭”，方能减中有增，增而又增，愈加发达。

故事的启示：做企业也是如此离不开“勤俭”。因为“勤俭”是尤其勉励人意志的磨刀石，是创业必须具备的条件。创业是十分艰巨的事情，它从无到有、从小到大、从无经验到有经验是一个长期发展的过程，绝不是一时的冲动、一种暴发行为，我们只有不断地勤奋努力，才能克服种种困难，使经营效益不断增加，使我们的事业不断发展。

我们经常讲勤俭，不仅因为勤俭是我们企业的优良传统，需要长期坚持，而且也是目前形势的需要。一方面是由于去年下半年起，国家实行紧缩货币的政策，重点调控房地产及固定资产投资，令到房地产行业进入调整期，目前大部分房地产企业资金明显紧缺；同时，由于建筑材料价格大幅上升、人工成本猛涨、财务费用增加等因素，致使房地产行业整体利润大幅下降。据有关资料反映，预计 2008～2010年全国5万多家房地产企业有1/3亏本，1/3保本，1/3盈利。现在是谁能度过冬天，谁才能赢来春天。目前房地产企业所关注的已经不是能赚多少钱，而是能坚持多久了，谁有现金，谁就有话语权。房地产业现已进入微利时代或亏本时代，各企业若想守住所得、有所突破，唯有“开源”与“节流”并举，“开源”要求对企业现有资源通过整合，发挥其最大效益；“节流”是成本费用的降低、控制。

第一部分，控制住项目勘察设计和前期工程费用。

1、前期费用分为行政事业性收费和工程服务性收费两部分。对前一部分可以通过争取各项优惠政策来降低；勘察、设计等前期工程任务的发包，必须按集团招投标的有关规定，通过招标、议标等方式确定诚信、有综合实力的承包单位，最大限度压低承包价。

2、工程项目在设计上的浪费是十分惊人的，设计标准一定要与项目的市场定位相适应，不要一味追求高、新、美、特，不要多余的功能和多余的承重力，积极推行价值工程管理。

3、三通一平工程费用，也是前期工程费控制的重点。

第二部分，建筑安装工程费的全程控制。其内容包括：

1、决策阶段的成本控制

（1）加强项目投资决策的科学性、系统性，准确市场定位。

（2）推行价值工程管理，“用最少的投资，争取最大的效益”，包括：保持项目功能不变，降低项目投资；投资虽有所增加，但功能提高幅度更大；降低一些次要功能，使成本大幅度降低；运用新科技、新技术，既提高功能，又降低项目投资。

（3）决策的连惯与调整。前期计划的完整、系统、合理、科学，尽量避免后期调整带来的震荡和成本上升。

2、规划设计阶段的成本控制。房地产项目初步设计阶段，影响工程造价的程度约65％，施工图设计阶段，影响工程造价程度为25％－35％，施工阶段通过技术措施节约造价的可能性仅为5％－10％，这表明设计阶段的造价控制是建筑安装工程费控制的关键。

（1）加强对设计方案和施工图的评估和审核。我们集团已成立有专门的工程设计管理部门：研发中心、总工办，要求这两个部门要制定详细的设计要求和下达设计任务，并对设计单位的设计方案和施工图进行审核；对工程项目的结构形式、装修标准、材料设备选型、设计的合理性和安全性等进行全面的评估和审核。

（2）要求设计单位按限额设计。由于当前设计单位普遍存在经济观念和市场观念淡薄的情况，“重技术、轻经济”，加上设计费的取费标准一般按建筑面积或投资额计算，不利于设计单位加强成本控制意识，设计保守不合理，浪费极大的现象非常普遍。因此在设计任务书上规定造价的限额，并和设计费挂钩是一种行之有效的成本控制方法。

（3）尽量避免设计变更带来的成本增加。最近，集团已经出台“工程设计变更管理规定”，希望各有关部门严格遵照执行，杜绝工程变更随意性发生。

3、招标、议标阶段的成本控制。主要是通过施工招投标、议标等，促进公平竞争，降低工程造价，缩短工期，提高工程质量。

4、施工阶段的成本控制。

（1）加强监控，仔细预算审查，严格施工签证和工程变更管理，安排施工全过程的材料和质量监理。

（2）自购材料、设备的选用和采购应深入了解建材市场行情，在保证结构安全和使用功能的前提下，尽量选用市场供应充足、价格相对低廉的材料。

（3）处理好质量与成本的关系，质量要同物业设定的档次、市场定位联系起来。

（4）保证工程进度。按项目开发计划严密组织施工，确保工程保质按期完成各施工节点，按时竣工交楼。

第三部分，费用控制。

1、管理费用控制。这里说的管理费用是指企业管理开发项目发生的接待、车辆、员工工资、福利、劳保、折旧、办公、水电等费用。

（1）定岗定员，精简机构。目前，集团在房地产版块人员整体上偏多，会议后从严新进人员。

（2）推行各项目、各部门管理费用承包、限额奖惩，调动节约管理费用积极性和责任心。

（3）加强车辆费用、接待费、销售奖、福利费用等的管理，近期办公室、人力部、财务部等将制定相关管理规定进行规范化管理。

同时，特别要求每位领导应管好身边人员、下属人员，以身作则，从我做起，以大手大脚、追求享乐和浪费为耻，以节约及艰苦奋斗为荣，通过自己的良好习惯影响身边的人员，再通过身边人员影响下属人员，通过下属人员影响公司其他人员，形成一个良好的氛围。大家应该牢记清政府不是被八国联军打败的，是被自己的腐败打败的，国民党不是共产党打败的，是因为其（四大家族）腐败导致一溃千里的。

2、财务费用的全面控制。财务费用控制实际是对资金时间价值的控制，其中主要是贷款利息的降低。因此，应当通过分阶段控制开发进度、缩短开发周期，降低资金占用时间，及通过密切与银行的关系，安排合理的融资方案，降低融资成本等，来实现对财务费用的控制。

                                   二OO八年六月二十一日